Un spa d’hôtel est-il rentable ? Ce qui se décide avant d’ouvrir

Un spa d’hôtel peut être rentable, mais sa rentabilité se joue en grande partie avant l’ouverture : dans le rôle qu’on lui donne au sein de l’hôtel, dans la taille des espaces, dans la carte et dans l’équipe prévue. Un spa conçu sans scénario de fréquentation risque de coûter plus qu’il ne rapporte pendant longtemps. Avant de dessiner les plans, il faut donc décider ce que le spa doit rapporter, et à qui.

Le spa doit-il être rentable seul ou servir l’hôtel ?

C’est la première question, et beaucoup de projets la laissent en suspens. Il existe deux façons de juger un spa d’hôtel.

Le spa comme centre de profit

Le spa est jugé sur son propre compte d’exploitation : chiffre d’affaires des soins, des accès et des produits, moins la masse salariale, les achats, l’énergie, l’entretien et sa part des frais de l’hôtel. Il doit dégager un résultat positif à terme.

Le spa comme service de l’hôtel

Le spa sert l’hôtel. Il justifie un prix de chambre plus élevé, il attire une clientèle qui choisit l’établissement pour lui, il remplit les ailes de saison, il fait vivre le restaurant et les séminaires. Dans ce cas, son résultat propre peut être modeste, à condition que l’effet sur le taux d’occupation et le tarif moyen des chambres soit réel et mesuré.

La plupart des hôtels se situent entre les deux. L’important est de choisir la règle avant l’ouverture, et de l’écrire. Sinon, le spa sera jugé sur son compte propre alors qu’il a été conçu comme un service, ou l’inverse, et la discussion se fera au premier bilan dans de mauvaises conditions.

Quels postes de coûts pèsent ?

Je ne donne pas de répartition chiffrée, parce qu’elle dépend trop du pays, des installations et du positionnement. Voici en revanche les postes à chiffrer dans votre prévisionnel, du plus lourd en général au plus discret.

La masse salariale

Praticiennes, réception, encadrement, entretien des zones humides. C’est le poste qui suit le plus directement les choix de conception : nombre de cabines, horaires d’ouverture, largeur de la carte. Je l’explique en détail dans l’article sur le dimensionnement de l’équipe.

L’énergie et l’eau

Une piscine chauffée, un hammam, un sauna, des douches à forte pression consomment toute l’année, que le spa soit plein ou vide. Ces coûts se décident au moment des plans. Un bassin de plus se paie chaque mois pendant toute la vie du spa.

Les achats et le stock

Produits cabine, produits à la vente, linge, consommables. Le choix des marques partenaires fixe une partie de ces coûts, avec leurs conditions de commande et de formation.

L’entretien et la maintenance

Traitement de l’eau, maintenance des équipements, renouvellement du linge, remise en état des cabines. Ces dépenses sont régulières et peu visibles dans un premier budget.

Le logiciel, la communication et la part des frais de l’hôtel

Logiciel de réservation, site, supports, et la quote-part des services communs (réception, comptabilité, ménage) selon la règle fixée par l’hôtel.

Quelle étude mener avant de dessiner les plans ?

Une étude de faisabilité de spa répond à des questions simples, qui doivent être posées dans cet ordre :

1. Qui viendra ? Clients hébergés, clientèle locale, séminaires. Combien, à quelles heures, à quelles saisons.
2. Que voudront-ils ? Des soins, un accès aux installations, un moment entre amis, une activité de séjour.
3. Combien sont-ils prêts à payer ? Par rapport au positionnement de l’hôtel et aux spas voisins.
4. Quels espaces faut-il pour les accueillir ? Nombre de cabines, taille des vestiaires, présence ou non d’un bassin.
5. Quelle équipe faut-il pour faire tourner ces espaces ?
6. Combien cela coûte et combien cela rapporte, scénario par scénario ?

Beaucoup de projets prennent cet ordre à l’envers. Les espaces sont dessinés d’abord, puis on cherche une clientèle pour les remplir. Quand j’arrive sur un projet d’ouverture, j’étudie les plans et le business plan s’il existe, sans en assurer la réalisation. Mon travail consiste à relier ces documents à l’exploitation réelle et à vérifier que les hypothèses tiennent face au planning d’une équipe.

Le choix des espaces et de l’offre se travaille avec le concept et la carte des soins. Une carte trop large demande des compétences et des produits qui alourdissent les coûts sans remplir les cabines.

Quel calendrier de montée en charge ?

Un spa n’atteint pas son régime de croisière le jour de l’ouverture. La clientèle hébergée découvre le spa progressivement, la clientèle locale met du temps à venir, l’équipe gagne en efficacité semaine après semaine.

Votre prévisionnel doit donc intégrer une montée en charge, mois par mois, avec trois scénarios. Je ne vous donnerai pas de durée type : elle dépend de la destination, de la saison d’ouverture et de la notoriété de l’hôtel. Il faut surtout que la trésorerie de l’hôtel tienne pendant cette période, et que la direction sache à quoi s’attendre.

À Antarès Méribel, le spa définitif a pris un retard important. Un spa provisoire a été aménagé pour maintenir les soins à l’ouverture de l’hôtel et commencer à construire une clientèle. Un retard de chantier est un risque à intégrer dès le départ dans le calendrier de montée en charge.

Comment savoir si le spa est rentable une fois ouvert ?

Par un tableau de bord lu chaque semaine, et par une comparaison mensuelle au prévisionnel. Les indicateurs utiles sont détaillés dans l’article sur les indicateurs pour piloter un spa. Si le spa sert l’hôtel, ajoutez au tableau de bord un suivi des séjours où le spa a été utilisé, pour mesurer son effet sur les chambres.

Ce que je regarde en premier

Je commence par demander à la direction ce qu’elle attend du spa. La réponse est rarement écrite, et elle change parfois d’une personne à l’autre au sein du même projet. Je la fais formuler, puis je la confronte aux plans.

Ensuite je regarde les installations qui consomment toute l’année, et je vérifie qu’elles servent la clientèle visée. Je compare ensuite le nombre de cabines au nombre de clients attendus, pour voir si le projet manque de cabines ou en a trop.

Pour finir, je vérifie que le prévisionnel prévoit une montée en charge et une marge pour les retards. Un prévisionnel qui suppose un spa plein dès le premier mois fragilise toutes les décisions qui suivent.

Si vous étudiez un projet de spa ou si votre spa ne rapporte pas ce qui était prévu, je peux vous accompagner dès la pré-ouverture ou réaliser un audit de l’existant. Le détail de mes interventions est sur la page services. Pour en parler, contactez-moi.